質・量ともに慢性的な人材不足に陥っている。その理由は、スーパーゼネコンと比べると、レベルがかなり落ちる大学からしか採用が見込めないから。経営陣は、研修制度を強化しようとしているが、現場で先輩や上司が後輩に仕事のやり方やノウハウを丁寧に教える文化はない。新入社員研修のときに聞いた言葉で印象に残っているのは、「自らの努力でいかに会社に貢献できるか」という言葉。会社の方針として既存・新規共に事業を急速に拡大しようとしているが、目標に見合った実力（人材の質と量）があるとは思えない。経営陣が親会社から受けている売り上げ高へのプレッシャーは強いため、突っ走るしかない状況だが、成功よりも失敗の方が多くなる気がしてならない。

毎週水曜日にノー残業デーが設定されているが、飲み会がある場合「残業しない日だから」という意味不明な理由で、その日に設定される。今後どうなるかは分からないが、年6回分、懇親会費用が会社から補助される。このお金は「事実上、すべて消化しなければならない」という意識が管理職の間で根強いため、部署内での飲み会は最低でも6回行われる。個々の実質的な拘束時間を減らすという発想が欠落しているとしか思えない企業文化である。

【年収】労働組合はあるが、基本的に会社が提示してきたボーナスの水準をそのまま受け入れる。良く言えば労使関係は良好だが、組合側に議論の主導権はないとも言える。年収の上がり下がりは、景気や業績次第で、過去にはボーナスが支給されなかった時期もあった。【評価制度】成果評価、行動評価ともに、基本的にA～Eの評価点がつけられる。ただ、「部門全体でAが○人、Bが△人」ということが決まっていて、各部署の部長が評価会議の場でその枠を奪い合い、個人の評価が決まる。その際には、「あいつは○年目だからそろそろ昇格」、「こいつはよくやってはいるが、こっちの人が先だ」といった政治的なやり取りがある。そのため、自分が成果を出したり、昇格にふさわしい行動をしたからといって、必ずしも良い評価につながるわけではない。上司の発言力や周囲の人の昇格状況など、さまざまな要因に左右される。そういう意味でまだまだ年功序列の性格が強いと言える。また、結局のところ、評価者のピンチを救ったりして個人的に気に入られたり、アピールに積極的な人が評価されるという面は否定できない。ピーターの法則に陥っている組織の典型例だと思う。

【研修制度など】4等級への昇格条件となっている資格の取得をすることは半ば義務的ではあるが、それを取得することで資格手当てがつくということもない。また、研修制度についても、効果を疑問視する声は少なくない。【日常業務での成長】この会社のモットーは、「自分で努力し、いかに会社に貢献するか」。その言葉が示す通り、何事も自助努力のみが頼りで、先輩が後輩を丁寧に指導する企業文化はない。ノウハウやスキル、知識は自分で身につけるものであり、せっかく努力して身につけたものは、自分にメリットがない限りは教えない。それゆえ。技術やスキル、知識、ノウハウの伝承については、ほとんどの人にとって「自分から動いてするものではない」という意識が根強く、ナレッジ・マネジメントという観点から言えば、非常にレベルが低い。また、新規事業に従事することになれば、他人を頼ることはできず、すべてを自分で切り開き、成果（＝利益）を出していかなければならない（事実、自分の知人は入社して2ヶ月ほどで、海外での新規事業案件への派遣が決まり、本当に1人で事業を進めざるを得ない状況に放り込まれた）。過去に倒産寸前の危機に陥ったことから、投資を確実に回収することに敏感で、失敗に対しては決して寛容ではない（「何やってんだ……、足を引っ張るな！」的な感覚）。成果を出すことに対するプレッシャーは非常に大きく、プレッシャーが大きかったり、本当に自分しか頼れない状況にあえて身を置くことで成長したいと思える人でなければ、お勧めはできない。

これは、どんな研究開発職であっても大差ないと思うが、この会社での実態としては「技術開発職」と表現した方がより名が体を表していると思う。技術センター（技術開発の拠点部署）のスタンスは、「研究は自分たちの役割ではなく、あくまでも現場に適用できる技術をスピーディーに生み出すことが使命」といった感じ。1年に1度、各自が自らの開発テーマ案を発表する機会があるが、そこで求められるのは、煎じ詰めれば「それがどう利益を生み出すのか」という点。そのストーリーをうまく描いて説明できないと、提案は袋叩きにあって、にべもなく却下される。大学との共同研究をする機会もあるが、それはあくまでも「手段」にすぎず、そうした道具をうまく利用し、いかに自分たちの収益に結び付けるかを考えなければならない。それゆえ、共同研究に従事する人は、学術的な意義を追い求める大学側と会社の利益を追求する幹部との板挟みに遭う覚悟が必要である（実際、共同研究の学術的な意義を説明したら、「うちは大学のために金と人を出しているわけではない！」とコメントされた人もいた）。かように、研究開発職とはいうものの、「研究」の要素はほとんど求められていない。それよりも、自分が専門とする分野の最新技術や学会のトレンドをいち早くキャッチし、必要に応じて外部（大学、メーカー、行政など）リソースの利用方法を考え、1秒でも早く技術を実用化するスキルが求められる。この役割は、学術的に意義のある研究を遂行できる「研究者」ではなく、さまざまなステークホルダーの間を取り持ち、課せられたプロジェクトを推進していく「ファシリテーター」である。近年は、開発テーマの費用対効果をより厳密に管理しようとする傾向が強まっており、予想される収益とコスト（必要な時間や開発費など）とのバランスを点数化して評価する方式が導入されている。あまり自由にノビノビとできる雰囲気ではなく、「会社の利益一直線」といった感じなので、大学までの「研究」のイメージのまま入社してしまうと、そのギャップに苦しむことになる。

業務の割合的には、開発：コンサル＝2：8くらいの割合なので、実質的にはコンサルティング業務がメインで技術開発はその片手間にやるという感じ。コンサルの仕事は、設計や現場と連携して行うものであるため、基本的には自分のペースで仕事を進めるということにはならない。締め切りが数日～1週間後という依頼も多く、また設計変更などにより、1からシミュレーションや解析をやり直さなければならないこともよくある。依頼は断続的、突発的に来るので、臨機応変な対応が求められる（悪く言えば「振り回される」役割である）。それゆえ開発は、そうしたコンサルの依頼が来ていない間に、断続的に進めることになる（それゆえに、モチベーションの維持が難しい）。この役割をこなすのに必要な資質は、1つのことに集中する中で大きな成果をあげるシングルタスクの才ではなく、瞬発力を発揮して、複数のことを同時並行でこなすマルチタスクの才能である。特に近年は、売り上げ拡大路線の中で、多くの案件を受注しようとしているので、個々人の業務量はハイペースで増えている（ただ、失注することもよくあるので、それが必ずしも売り上げに結び付くわけではない）。複数のプロジェクトを同時にこなさなければならないし、各プロジェクトの中で求められる役割もさまざまである。人材は質・量ともに、目指す目標に対してかなり不足していることは否めないが、会社の人材獲得能力はそれほど高くない（ゆえに、現状が改善されることは望むべくもない）。現実的には、目まぐるしい忙しさに追い回されて、やりがいを感じている暇はない。